Canadian Association of Movers L'Association canadienne des déménageurs

Maintenir les profits :
Assurer à toute sa clientèle un service d’excellente qualité
est parfois une erreur

Par David L. Sparkman, Rédacteur, magazine Direction, The American Moving and Storage Association Robert Langdon Vous pensez qu’il faut toujours donner le meilleur service possible à tous vos clients, n’est-ce pas ? Vous pourriez faire complètement fausse route selon un expert. « En général, 80 % de vos profits proviennent de moins de un cinquième de vos clients et ce sont eux que vous devriez traiter aux petits oignons », affirme M. Robert A. Langdon, comptable agréé (C.P.A.), conseiller en affaires et auteur du livre intitulé Managing Your Business for Profit. En 2001, M. Langdon a présenté un exposé en deux volets sur l’amélioration de la rentabilité à l’American Moving and Storage Association Management (AMSA) Conference and Trade Show, qui a eu lieu à Tucson en Arizona. Contrairement à la plupart des conseillers, M. Langdon a travaillé avec des clients du domaine du déménagement et a pris le temps de rencontrer quelques membres de l’AMSA avant de rédiger sa présentation. Par conséquent, il connaît bien le contexte dans lequel les entreprises de déménagement exercent leurs activités et les caractéristiques qui distinguent ce marché de tous les autres secteurs d’activité en Amérique du Nord. « Dans n’importe quelle entreprise, que vous dirigiez une entreprise de transport par fourgon automobile ou que vous soyez un intermédiaire, il n’existe que trois moyens pour augmenter les profits », ajoute M. Langdon. « Vous devez comprimer les dépenses, augmenter les ventes et améliorer le pourcentage de vos marges bénéficiaires. » C’est sur la compression des dépenses que vous avez le plus de contrôle pour assurer votre rentabilité mais vous pouvez rapidement atteindre un point de rendements décroissants. Dans la plupart des cas, si vous êtes en affaires depuis un bon moment, c’est sur l’augmentation des ventes que vous avez le moins de pouvoir à cause des limites naturelles que vous imposent l’étendue du marché, la main-d’œuvre et votre capacité de gérer une augmentation considérable de votre clientèle. Il ne vous reste donc qu’à trouver de nouveaux moyens d’améliorer le pourcentage de vos marges bénéficiaires. Commencez par revoir votre stratégie de marketing pour déterminer quand vos clients seront prêts à payer davantage pour retenir vos services. Cet exercice vous amènera à déterminer si les gens décident d’acheter parce qu’ils ont absolument besoin d’un produit ou d’un service ou parce qu’ils le veulent sans en avoir nécessairement besoin. « Quand les gens veulent quelque chose, l’émotion entre en jeu », poursuit M. Langdon. « Bien sûr, le prix compte dans une décision d’achat mais, quand vous voulez vraiment quelque chose, le prix prend moins d’importance. » Offrez vos services en misant sur l’émotion Mais comment vendre vos services en misant sur l’émotion plutôt que sur le prix quand vous offrez des services de déménagement de meubles ? « Il faut bien comprendre que la plupart des consommateurs achètent d’abord en fonction du prix et que c’est le personnel de vente qui doit amener l’aspect émotionnel dans la conversation », précise-t-il. M. Langdon raconte ce qui s’est passé quand sa famille et lui ont eu à choisir une compagnie de déménagement. Il a téléphoné à trois compagnies. Les deux premières entreprises lui ont envoyé un vendeur qui a préparé un devis estimatif du déménagement. Lorsque le vendeur de la troisième entreprise s’est présenté, M. Langdon l’a informé des prix proposés par les deux premières compagnies. D’entrée de jeu, le vendeur a amené la discussion sur un autre sujet que le prix après avoir assuré à M. Langdon que son prix serait concurrentiel à celui des deux autres compagnies – sans toutefois avancer le moindre chiffre. « Lorsque vous traitez avec un acheteur éventuel, laissez-lui savoir dès le début que votre prix sera concurrentiel », explique M. Langdon. « Si vous proposez un prix dès le départ, vous passerez le reste de votre entretien à le justifier. » Le troisième vendeur a transformé M. Langdon en acheteur émotionnel en lui posant une série de questions sur le déménagement prévu. Par exemple, il lui a demandé s’il y avait des objets de famille à déménager. En répondant aux questions du vendeur, M. Langdon a laissé tomber sans s’en rendre compte son attitude d’acheteur en fonction du prix. « Si vous voulez prendre le contrôle de la conversation dès le début, c’est vous qui devez poser les questions », note-t-il. « La personne qui pose les questions contrôle la conversation et se démarque de ses concurrents. » Après avoir posé toutes ses questions, le troisième vendeur s’est lancé dans une explication détaillée des services que sa compagnie offre et qui correspondaient aux aspects émotionnels soulevés pendant la période de questions. Ce n’est qu’à la toute fin que le vendeur a parlé du prix qui était légèrement supérieur à celui proposé par ses deux concurrents. Devinez quelle compagnie de déménagement M. Langdon a choisie? « L’offre du troisième vendeur ne s’élevait qu’à 50 $ de plus que celle des autres représentants mais c’est celle-là que j’ai acceptée et le vendeur a généré un 5 % additionnel à la marge bénéficiaire de sa compagnie pour ce déménagement. » Vous devez vous démarquer par la qualité de vos services Mais comment convaincre un client éventuel que votre entreprise est différente des autres? M. Langdon suggère de dresser une liste des avantages qui, d’après vous, sont la marque de commerce de votre entreprise en demandant également l’avis de vos employés. « Assurez-vous de ne pas inclure dans cette liste des caractéristiques générales, comme « qualité supérieure » et « excellent service », et de ne pas tenir compte du prix. » Établissez ensuite une liste semblable applicable à votre principal concurrent. Éliminez les éléments qui se trouvent sur les deux listes (comme le nombre d’années d’expérience en affaires ou le fait que les deux entreprises sont la propriété d’intérêts locaux). Puis vient l’exercice le plus difficile : déterminer quels sont ceux parmi vos clients qui achètent en fonction du service à la clientèle. Vous devez commencer par déterminer d’où viennent la plupart de vos profits. Selon les études consultées par M. Langdon, 80 % de vos profits proviennent probablement de seulement 17 % de vos clients, et ce ratio passe à 27 % de vos clients qui génèrent 110 % de vos profits. Cependant, dans la plupart des cas, vous consacrez 80 % de votre temps à des clients qui achètent en fonction du prix et qui génèrent les pourcentages de marge bénéficiaire les moins élevés. Lorsque vous élaborez une stratégie de marketing, vous devriez concentrer vos efforts sur les éléments qui sont les plus susceptibles d’être rentables. Les recherches ont également démontré que vous avez 14 % des chances de conclure une vente quand vous essayez de vendre vos produits ou vos services à un nouveau client, 25 %, quand vous vous adressez à un ancien client et 50 %, lorsque vous négociez avec un client actuel. Vous arrivez maintenant à une phase difficile du processus : identifier les clients les moins profitables pour pouvoir offrir votre meilleur service à la clientèle à ceux qui vous rapportent le plus. Vous pourriez découvrir que vos clients les moins rentables sont ceux que vous pensiez les plus importants; en effet, les comptes de grandes entreprises nationales sont impressionnants sur une liste de clients mais ils peuvent ne pas être rentables compte tenu de la quantité de services qu’ils exigent de vous et qui grugent vos profits. Les clients les moins profitables sont ceux qui, par exemple, monopolisent vos lignes téléphoniques sans frais empêchant les clients les plus profitables de vous joindre. « Examinez la possibilité de réserver un numéro sans frais à l’usage exclusif des 17 % de vos clients qui sont profitables, d’y assigner vos meilleurs éléments du service à la clientèle ou de nommer un directeur qui prendra les décisions nécessaires pour répondre aux besoins de cet important groupe de clients », poursuit M. Langdon. Mais que faire des 80 % d’autres clients comme les sociétés nationales moins rentables? Vont-ils aller voir ailleurs? Probablement pas, selon M. Langdon, parce qu’elles n’achètent qu’en fonction du prix. « Les consommateurs qui achètent un produit ou un service en fonction du prix accepteront d’être moins bien servis précisément parce qu’ils ne tiennent compte que du prix ». M. Langdon ajoute que, si certaines de ces entreprises venaient à ne plus faire appel à vos services, vous ne vous en porteriez que mieux. « Au lieu de vous préoccuper de votre part de marché, vous devriez concentrer vos énergies sur vos meilleurs clients et vous assurer qu’ils voudront continuer de faire affaires avec vous. Plus vite vous réalisez cela, plus vite vous en profiterez », conclut-il Établi à Denver, M. Robert A. Langdon fera ce printemps des présentations sur l’amélioration de la rentabilité pour United Van Lines Canada, American Moving and Storage Association Management Conference and Trade Show, qui aura lieu à Orlando en Floride, et California Moving and Storage Association, qui se tiendra à Reno au Nevada. Pour de plus amples renseignements sur la commandite d’un des programmes de M. Langdon, sur son livre intitulé Managing Your business for Profit, sur ses audiocassettes et sur ses programmes informatiques, veuillez communiquer avec lui au 303.377.3131 ou par Internet à l’adresse ralangdon@aol.com. Reproduit avec la permission du numéro de mai 2001 de Direction, publiée par The American Moving and Storage Association

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Revisé le 18 avril 2002